Новые концепции в менеджменте появляются не так уж часто. Если отбросить время от времени всплывающие переделки на новый лад хороших находок прошлого, то новые концепции становятся и вовсе редким зверем. Из «нетленки», пожалуй, можно привести в пример систему сбалансированных показателей Нортона и Каплана, пять сил Портера, «витамины» и жизненный цикл организации Адизеса, стратегии голубых океанов Чана Кима. Из относительно нового – шаблон бизнес-модели Остервальдера и Пинье. И даже когда стараниями лучших умов появляется что-то действительно интересное, вскоре с разных сторон начинает раздаваться разочарованно-унылое «у нас это не работает».
Что нужно, чтобы своими руками сделать что-то стоящее? Инструмента ведь недостаточно; нужно еще правильно этот инструмент использовать. Возьмем хотя бы SWOT-анализ. Почти никто не доводит его до конца. Как правило, все останавливаются на том, что заполняют четыре сегмента матрицы, задаются извечным вопросом «И чё?» и идут дальше. А как же попарный анализ сочетаний факторов (какие силы мы противопоставим угрозам; какие слабости мешают нам реализовать возможности и т.д.)? Оценка синергетического влияния угроз и слабостей?
А где возьмешь? Ведь на просторах интернета болтаются только многочисленные изображения матрицы со скудными пояснениями!
Так давайте учиться пользоваться инструментами правильно!
Первый блин
Мой первый опыт использования шаблона бизнес-модели – скорее негативный. Дело было на стратегической сессии высокотехнологичной белорусской компании. Ну разбились мы на группки по интересам, ну разложили мы по шаблону бизнес-модели действующие бизнес-направления компании. И чё? А ничё! Посмотрели, почесали затылок и отложили в сторонку. Я сам на некоторое время забыл о подходе Остервальдера и Пинье.
А дальше была книга. Книга «Построение бизнес-моделей» с автографом Александра Остервальдера, которую я получил в подарок на день рождения.
Перечитал. Захотелось попробовать еще раз.
Я предложил своим друзьям поработать над их бизнес-моделью. Я сразу предупредил, что буду учиться использовать шаблон вместе с ними, что первый мой опыт был неудачным. Но на этот раз я решил следовать рекомендациям авторов подхода.
И что вы думаете? Уже на второй встрече, посвященной оценке существующей бизнес-модели компании, собственники имели ясное представление о том, какие элементы бизнес-модели являются её узким местом, чему сегодня уделяется недостаточное внимание, а также замаячили горизонты возможностей и проявился неиспользуемый потенциал бизнеса. Ещё немного практики с коллегами и клиентами из различных областей деятельности, и я выработал свой алгоритм работы с бизес-моделью. Пригодились не только советы авторов книги, но и собственные идеи в развитие концепции.
Зачем?
Ясно, что шаблон будет полезен в стартапе на стадии выработки понимания, каким образом новая компания будет зарабатывать.
Однако данный подход также уместен и в зрелом бизнесе с устоявшейся бизнес-моделью. С помощью шаблона вы можете:
- Понять и доступно объяснить сотрудникам, партнерами и клиентам существующую бизнес-модель предприятия
- Увидеть ее ограничения, противоречия, уязвимые места
- Найти новые потребительские сегменты
- Выбрать наилучшие способы донесения ценности до потребителя
- Зарабатывать больше на дополнительных услугах и сопутствующих товарах
- Капитализировать неэффективно используемые активы и элементы инфраструктуры
- Устранить источники непроизводительных издержек
- Получить доступ к лидирующим инновациям отрасли
- Упрочнить свои отношения с клиентами и партнерами
- Сбалансировать потоки поступления доходов
- Оптимизировать структуру затрат
- Отстроиться от конкурентов
Алгоритм
Использовать шаблон бизнес-модели можно по-разному. Все зависит от исходных условий и ваших целей.
Итак, допустим, вы хотите поработать с бизнес-моделью своего действующего бизнеса, чтобы понять ее уязвимые места, а также увидеть перспективы развития. Возможно, вам повезет вписать новую строчку в список способов заработка в вашей отрасли.
- Соберите команду стратегов.
Остервальдер и Пинье утверждают, что чем более «разношерстная» подберется у вас команда, тем лучше. Идеальный состав – разнополые разновозрастные топ-менеджеры, специалисты из различных подразделений, с примесью стажеров и даже «случайных» людей. Вам пригодится свежий глаз (и глас), не зашоренный отраслевыми клише и рамками субординации. Минимальная группа – 5 человек; 20 – пожалуй, верхний предел.
Кстати, это самый сложный пункт. Вы не поверите, насколько сильным может быть ваше желание сформировать группу стратегов привычного состава: управляющая команда плюс «ключевики». О результатах применения такого подхода – см. выше (о моем первом опыте применения шаблона).
- Подготовьтесь.
Здесь важно не переусердствовать. Готовя глубокий анализ потребительских предпочтений и пятилетние прогнозы рынка, вы рискуете растерять нужное настроение. Но вам определенно поможет, если (разные) сотрудники подготовят:
- анализ выручки по видам деятельности;
- структуру выручки по потокам доходов (разовые сделки, абонентская плата, комиссионное вознаграждение и др.);
- интересные примеры поведения конкурентов в отрасли;
- обобщенный анализ обратной связи от клиентов;
Знакомство с этой информацией будет хорошим «разогревом» перед работой с бизнес-моделью. Все «вводные» желательно представить в визуальной форме (графики, фотографии, видео). Меньше текста.
Подготовка включает прочтение книги «Построение бизнес-модели». Ну хоть пролистайте!
- Создайте условия.
Вам нужно помещение с двойным запасом площади (чтобы подгруппы по 4 – 5 человек могли работать обособленно, когда потребуется). Лучше вне офиса, чтобы вам не мешала текучка.
Если у вас есть техническая возможность распечатать шаблон модели на листах формата А1 – прекрасно. Если нет – не расстраивайтесь: можно расчертить листы для обычного флип-чарта от руки. Распечатайте сотню шаблонов на А4 и держите под рукой для быстрого фиксирования идей.
Стикеры (желтые и немного розовых) – в групповой работе это наше все, и данный случай – не исключение. Много стикеров (хотя бы по пачке на человека).
- Сделайте эскиз существующей модели бизнеса.
Как это делать – хорошо описано в книге.
Не смешивайте модели нескольких бизнесов (сделайте отдельные наброски для разных способов зарабатывания).
Не изображайте на модели действующего бизнеса идеи по ее развитию (не сейчас; если идеи «прут» — фиксируйте на других листах).
Графический язык (изображения на стикерах предметов, людей, действий) предпочтительнее текста.
- Оцените модель.
В книге есть опросник для оценки. Он большой и может показаться сложным; но, поверьте, это того стоит.
В результате оценки вы можете рассчитать «балл качества» для каждого элемента бизнес-модели (для удобства я перегнал опросник в Excel, который выдает оценку по цветовой шкале). Но главное даже не это. По ходу оценки у вас будут появляться мысли по развитию существующей модели. Вы также увидите ее уязвимые места. И то, и другое зафиксируйте на розовых стикерах и приклейте в соответствующие блоки шаблона на эскизе существующей бизнес-модели. Пригодится.
- Выработайте критерии отбора.
Авторы подхода рекомендуют вырабатывать критерии после стадии генерации идей. Но мне кажется, в этом случае слишком велик соблазн «протащить» с помощью специально сформулированных критериев определенные идеи.
Я считаю, что источником вдохновения для критериев отбора новых моделей должен быть набросок существующей модели, обязательно с приклеенными к ней розовыми стикерами. Пусть проблемы и точки развития существующего бизнеса выведут вас на желаемые изменения.
Устали от непредсказуемости поступлений – пишите «обратный» критерий.
Бизнес завязан на персоналии? Немасштабируемый? Нишевый? Пишите обратные критерии!
- Сгенерируйте сто моделей.
А лучше двести.
Я не шучу.
Это не глупо и не сложно. Это полезно. Это необходимо. Вероятность придумать что-то стоящее с первого раза – ничтожная. Вероятность с первого раза придумать то, что будет переделываться много раз – высокая. Так что не испытывайте судьбу, не тратьте время на обсасывание идеи, разработанной с первого подхода. Генерите, генерите и еще раз генерите.
Тут у каждого могут быть свои приемы. Я, например, придумал что-то вроде колеса Фортуны (точнее, системы из четырех колес), которое выдает самые невероятные комбинации условий, которым должна соответствовать новая модель. Но, скажу честно, я использую этот прием только на «разогреве». Дальше люди включают креатив и…
Вы даже не подозреваете, на что вы (и ваши люди) способны!
- Выберите жизнеспособные.
Настало время пересмотреть пачку новых бизнес-моделей и отобрать из них те, реализацией которых вы готовы заняться. Воспользуйтесь своими критериями, вернитесь при необходимости на предыдущие шаги.
Но мы же с вами знаем: в бизнесе главное – не идея, а люди. С вами были ваши люди, которые участвовали в творчестве нового бизнеса вместе с вами. Как вы думаете, потребуется ли им дополнительный «пинок» для реализации собственных идей?
- За дело!
в facebook
в LinkedIn
в SlideShare
Обсуждение
Комментариев нет.