Бизнесмены не умеют пользоваться шаблоном бизнес-модели

Новые концепции в менеджменте появляются не так уж часто. Если отбросить время от времени всплывающие переделки на новый лад хороших находок прошлого, то новые концепции становятся и вовсе редким зверем. Из «нетленки», пожалуй, можно привести в пример систему сбалансированных показателей Нортона и Каплана, пять сил Портера, «витамины» и жизненный цикл организации Адизеса, стратегии голубых океанов Чана Кима. Из относительно нового – шаблон бизнес-модели Остервальдера и Пинье. И даже когда стараниями лучших умов появляется что-то действительно интересное, вскоре с разных сторон начинает раздаваться разочарованно-унылое «у нас это не работает».

Что нужно, чтобы своими руками сделать что-то стоящее? Инструмента ведь недостаточно; нужно еще правильно этот инструмент использовать. Возьмем хотя бы SWOT-анализ. Почти никто не доводит его до конца. Как правило, все останавливаются на том, что заполняют четыре сегмента матрицы, задаются извечным вопросом «И чё?» и идут дальше. А как же попарный анализ сочетаний факторов (какие силы мы противопоставим угрозам; какие слабости мешают нам реализовать возможности и т.д.)? Оценка синергетического влияния угроз и слабостей?

А где возьмешь? Ведь на просторах интернета болтаются только многочисленные изображения матрицы со скудными пояснениями!

Так давайте учиться пользоваться инструментами правильно!

Первый блин

Мой первый опыт использования шаблона бизнес-модели – скорее негативный. Дело было на стратегической сессии высокотехнологичной белорусской компании. Ну разбились мы на группки по интересам, ну разложили мы по шаблону бизнес-модели действующие бизнес-направления компании. И чё? А ничё! Посмотрели, почесали затылок и отложили в сторонку. Я сам на некоторое время забыл о подходе Остервальдера и Пинье.

А дальше была книга. Книга «Построение бизнес-моделей» с автографом Александра Остервальдера, которую я получил в подарок на день рождения.

Перечитал. Захотелось попробовать еще раз.

Я предложил своим друзьям поработать над их бизнес-моделью. Я сразу предупредил, что буду учиться использовать шаблон вместе с ними, что первый мой опыт был неудачным. Но на этот раз я решил следовать рекомендациям авторов подхода.

И что вы думаете? Уже на второй встрече, посвященной оценке существующей бизнес-модели компании, собственники имели ясное представление о том, какие элементы бизнес-модели являются её узким местом, чему сегодня уделяется недостаточное внимание, а также замаячили горизонты возможностей и проявился неиспользуемый потенциал бизнеса. Ещё немного практики с коллегами и клиентами из различных областей деятельности, и я выработал свой алгоритм работы с бизес-моделью. Пригодились не только советы авторов книги, но и собственные идеи в развитие концепции.

Зачем?

Ясно, что шаблон будет полезен в стартапе на стадии выработки понимания, каким образом новая компания будет зарабатывать.

Однако данный подход также уместен и в зрелом бизнесе с устоявшейся бизнес-моделью. С помощью шаблона вы можете:

• Понять и доступно объяснить сотрудникам, партнерами и клиентам существующую бизнес-модель предприятия
• Увидеть ее ограничения, противоречия, уязвимые места
• Найти новые потребительские сегменты
• Выбрать наилучшие способы донесения ценности до потребителя
• Зарабатывать больше на дополнительных услугах и сопутствующих товарах
• Капитализировать неэффективно используемые активы и элементы инфраструктуры
• Устранить источники непроизводительных издержек
• Получить доступ к лидирующим инновациям отрасли
• Упрочнить свои отношения с клиентами и партнерами
• Сбалансировать потоки поступления доходов
• Оптимизировать структуру затрат
• Отстроиться от конкурентов

Алгоритм

Использовать шаблон бизнес-модели можно по-разному. Все зависит от исходных условий и ваших целей.

Итак, допустим, вы хотите поработать с бизнес-моделью своего действующего бизнеса, чтобы понять ее уязвимые места, а также увидеть перспективы развития. Возможно, вам повезет вписать новую строчку в список способов заработка в вашей отрасли.

1. Соберите команду стратегов.

Остервальдер и Пинье утверждают, что чем более «разношерстная» подберется у вас команда, тем лучше. Идеальный состав – разнополые разновозрастные топ-менеджеры, специалисты из различных подразделений, с примесью стажеров и даже «случайных» людей. Вам пригодится свежий глаз (и глас), не зашоренный отраслевыми клише и рамками субординации. Минимальная группа – 5 человек; 20 – пожалуй, верхний предел.

Кстати, это самый сложный пункт. Вы не поверите, насколько сильным может быть ваше желание сформировать группу стратегов привычного состава: управляющая команда плюс «ключевики». О результатах применения такого подхода – см. выше (о моем первом опыте применения шаблона).

2. Подготовьтесь.

Здесь важно не переусердствовать. Готовя глубокий анализ потребительских предпочтений и пятилетние прогнозы рынка, вы рискуете растерять нужное настроение. Но вам определенно поможет, если (разные) сотрудники подготовят:

• анализ выручки по видам деятельности;
• структуру выручки по потокам доходов (разовые сделки, абонентская плата, комиссионное вознаграждение и др.);
• интересные примеры поведения конкурентов в отрасли;
• обобщенный анализ обратной связи от клиентов;

Знакомство с этой информацией будет хорошим «разогревом» перед работой с бизнес-моделью. Все «вводные» желательно представить в визуальной форме (графики, фотографии, видео). Меньше текста.

Подготовка включает прочтение книги «Построение бизнес-модели». Ну хоть пролистайте!

3. Создайте условия.

Вам нужно помещение с двойным запасом площади (чтобы подгруппы по 4 – 5 человек могли работать обособленно, когда потребуется). Лучше вне офиса, чтобы вам не мешала текучка.

Если у вас есть техническая возможность распечатать шаблон модели на листах формата А1 – прекрасно. Если нет – не расстраивайтесь: можно расчертить листы для обычного флип-чарта от руки. Распечатайте сотню шаблонов на А4 и держите под рукой для быстрого фиксирования идей.

Стикеры (желтые и немного розовых) – в групповой работе это наше все, и данный случай – не исключение. Много стикеров (хотя бы по пачке на человека).

4. Сделайте эскиз существующей модели бизнеса.

Как это делать – хорошо описано в книге.

Не смешивайте модели нескольких бизнесов (сделайте отдельные наброски для разных способов зарабатывания).

Не изображайте на модели действующего бизнеса идеи по ее развитию (не сейчас; если идеи «прут» — фиксируйте на других листах).

Графический язык (изображения на стикерах предметов, людей, действий) предпочтительнее текста.

5. Оцените модель.

В книге есть опросник для оценки. Он большой и может показаться сложным; но, поверьте, это того стоит.

В результате оценки вы можете рассчитать «балл качества» для каждого элемента бизнес-модели (для удобства я перегнал опросник в Excel, который выдает оценку по цветовой шкале). Но главное даже не это. По ходу оценки у вас будут появляться мысли по развитию существующей модели. Вы также увидите ее уязвимые места. И то, и другое зафиксируйте на розовых стикерах и приклейте в соответствующие блоки шаблона на эскизе существующей бизнес-модели. Пригодится.

6. Выработайте критерии отбора.

Авторы подхода рекомендуют вырабатывать критерии после стадии генерации идей. Но мне кажется, в этом случае слишком велик соблазн «протащить» с помощью специально сформулированных критериев определенные идеи.

Я считаю, что источником вдохновения для критериев отбора новых моделей должен быть набросок существующей модели, обязательно с приклеенными к ней розовыми стикерами. Пусть проблемы и точки развития существующего бизнеса выведут вас на желаемые изменения.

Устали от непредсказуемости поступлений – пишите «обратный» критерий.

Бизнес завязан на персоналии? Немасштабируемый? Нишевый? Пишите обратные критерии!

7. Сгенерируйте сто моделей.

А лучше двести.

Я не шучу.

Это не глупо и не сложно. Это полезно. Это необходимо. Вероятность придумать что-то стоящее с первого раза – ничтожная. Вероятность с первого раза придумать то, что будет переделываться много раз – высокая. Так что не испытывайте судьбу, не тратьте время на обсасывание идеи, разработанной с первого подхода. Генерите, генерите и еще раз генерите.

Тут у каждого могут быть свои приемы. Я, например, придумал что-то вроде колеса Фортуны (точнее, системы из четырех колес), которое выдает самые невероятные комбинации условий, которым должна соответствовать новая модель. Но, скажу честно, я использую этот прием только на «разогреве». Дальше люди включают креатив и…

Вы даже не подозреваете, на что вы (и ваши люди) способны!

8. Выберите жизнеспособные.

Настало время пересмотреть пачку новых бизнес-моделей и отобрать из них те, реализацией которых вы готовы заняться. Воспользуйтесь своими критериями, вернитесь при необходимости на предыдущие шаги.

Но мы же с вами знаем: в бизнесе главное – не идея, а люди. С вами были ваши люди, которые участвовали в творчестве нового бизнеса вместе с вами. Как вы думаете, потребуется ли им дополнительный «пинок» для реализации собственных идей?

9. За дело!