//
вы читаете...
Управление проектами

Опасные связи

Как шутил один повар, «главный ингредиент в блюде – тот, что вы забыли добавить». Нельзя однозначно сказать, что главное в успехе проекта, но эффективные коммуникации – уж точно не на последнем месте!

Матрица-4. Коммуникационная

Коммуникации в проекте – это информационный обмен между его участниками. Чем сложнее проект, тем больше вариантов коммуникационных ситуаций мы имеем. В принципе, каждый участник проекта хотел бы знать, к кому и по какому вопросу обращаться. Эта проблема решается путем разработки четких указаний: кому, с кем и по каким вопросам связываться. Конечно, всего не предусмотришь, и здесь должна быть разумная достаточность: писать многостраничную инструкцию нецелесообразно. Для этого опытные проект-менеджеры придумали матрицу контактов. Мне попадались два типа таких матриц.

Код WBS Задача Максимов,
рук. проекта
Марченко, админ. проекта Савин,
заказчик
Пискунов, эксперт Лемесев,
разработчик
Шепко, дизайнер
PR09-11 Изменить анкету на сайте
PR09-11.1 Обсудить изменения

С

С, П

П (К)

С

С

С

PR09-11.2 Разработать новую анкету

Д (К)

Д (К)

Д

Д

PR09-11.3 Утвердить новую анкету

С

С

PR09-11.4 Разместить на сайте новую анкету

О

О (К)

С – совещание (участие); П – протокол; Д – документ (содержательный); О – отчет; (К) – копия документа

Табл. 1. Пример матрицы контактов для одной задачи проекта

В первом случае (см. Табл. 1) матрица контактов напоминает матрицу ответственности: по вертикали – задачи, по горизонтали – участники проекта, в пересечениях – закодированные действия. Только в матрице ответственности описано, кто что делает и за что отвечает, а в матрице контактов – с кем и каким способом коммуницировать по вопросам, связанным с данной задачей. Способы связи (и, соответственно, коды в таблице) определяются спецификой проекта. Это могут быть отчеты, совещания, телефонные звонки, копии документов и другие. Заполняется матрица сверху вниз, от задачи к задаче. Взглянув на готовую матрицу, можно увидеть, какая информация поступает, например, к спонсору проекта, в каких совещаниях участвует привлеченный эксперт, и так далее. При необходимости матрицу можно дополнить (или сократить). Сюда же рекомендуется поместить календарь периодических встреч проектной группы.

Однако позадачная матрица контактов не отражает все коммуникационные ситуации. Есть вопросы за пределами списка задач. Это, например, переговоры с заказчиком о пересмотре рамок (сроков и бюджета проекта), решение срочных проблем, изменение назначений… да мало ли, что «день грядущий нам готовит»? Необходим документ, в котором более обобщенно оговорены «коммуникационные полномочия» участников проекта. Это – ролевая модель с пояснениями. Она особенно полезна в проектах, в которых участвуют сотрудники двух и более организаций.

Конфигурация ролевой модели определяется спецификой проекта. В консалтинговых проектах нашей компании она может выглядеть так:

Ролевая модель в консультационном проекте

Ролевая модель в консультационном проекте

Теперь необходимо дополнить схему указаниями, какие вопросы решаются на уровне лидерской группы (на встрече куратора проекта и спонсора), какие способы коммуникации предпочтительнее для информационного обмена между сотрудниками компании заказчика и консультантами, и так далее. Полезно договориться о том, что все письма между участниками проекта идут с копией (в некоторых случаях со скрытой копией) руководителю проекта.

Кстати, вся информация о том, с кем, как и по каким вопросам связываться отлично ложится в устав проекта.

Информационный стенд

Современные технологии позволяют организовать информационное пространство проекта разными способами. Это может быть страница в Интернете с парольным доступом, раздел на внутреннем сайте компании, наконец, просто папка на сервере. В проектную папку на протяжении проекта его участники будут «складывать» все относящиеся к проекту документы. Важно назначить ответственного за поддержание порядка на «стенде», иначе информационное пространство быстро «захламится».

Едва ли не первое, что должен сделать руководитель проекта после формирования рабочей группы – составить полный список участников проекта с указанием организации (во внешних проектах), должности, телефона и адреса электронной почты. Этот список необходимо «вывесить» на информационном стенде и разослать всем участникам проекта. В виде таблицы список контактов также неплохо дополнит устав проекта.

Виртуальный стенд – хорошо, но инфо-стенд в виде старой доброй доски объявлений тоже может быть полезен. Помимо очарования  в стиле «ретро» инфо-стенд (обязательно размещенный в оживленном месте!) – это мощный инструмент PR проекта! Кто кроме участников проекта зайдет в проектную папку? Никто. А информацию на стенде увидят все. Не нужно вывешивать на доску устав проекта или техническое задание, но формулировка целей проекта, дата его окончания, список рабочей группы (в крупной компании – с фотографиями), план проекта, а также фотографии там будут вполне уместны. Даже если это не проект строительства нового офиса компании, всегда найдется, что сфотографировать для стенда.

В одной компании распечатка диаграммы Ганта к плану проекта заняла полстены в «штабе проекта» – специально выделенном помещении для работы проектной группы. Это был предмет гордости не только руководителя проекта, но его участников.

Каналы информации

Трудно перечислить все доступные сегодня каналы информационного обмена: телефон, электронная почта, ICQ, Skype… Все они обладают определенными преимуществами и недостатками, и конкретная ситуация определяет выбор подходящего способа общения. Телеконференции или видеоконференции в проектах с территориально удаленными участниками позволяют неплохо сэкономить на транспортных и командировочных расходах, однако опытные проект-менеджеры знают, что некоторые «щепетильные» вопросы можно решать только на личной встрече.

Если есть выбор, я предпочитаю, так сказать, «трассирующие», или оставляющие след каналы информации. Вы всегда сможете «поднять» архив почты или ICQ и обратиться к письменному свидетельству того, кто что «говорил» по спорному вопросу. Это вряд ли может быть доказательством в суде, но в рамках проекта работает эффективно. Опять же, прежде чем письменно ответить на письменный же вопрос, нормальный человек хорошо подумает, что он доверят «бумаге».

Устные коммуникации неизбежны. Масса вопросов решается по телефону или «с глазу на глаз». Но есть простой инструмент: memo по результатам встречи. Это краткое письмо-напоминание о том, о чем участники встречи договорились на словах, с обязательной обратной связью (то есть адресат должен таким же письменным ответом согласиться с написанным или предложить свою версию). Здесь нам на помощь снова приходят технологии. Продукт OneNote компании Microsoft (идет в офисном пакете 2007) позволяет одновременно стенографировать совещание и вести звукозапись. Текст и звук синхронизируются, и позже можно вернуться к сказанному, щелкнув по соответствующему фрагменту текста.

Чтобы не стать «прозаседавшимися»

Один из базовых навыков руководителя проекта – проведение эффективного совещания.

Прежде всего, проект-менеджер должен решить вопрос о целесообразности проведения совещания и о составе участников. Эффективность групповой работы снижается с ростом количества участников. Все должны быть оповещены заранее, в повестке дня необходимо указать вопросы, которые нужно обсудить. Также заблаговременно должны быть разосланы материалы, с которыми нужно ознакомиться участники. Читать на совещании документы, присланные заранее, должно считаться в команде проекта дурным тоном.

Следует различать «форматные» и «содержательные» совещания. На форматных встречах рассматриваются результаты работы, подводятся итоги, распределяются новые задачи, согласуются сроки. Примером содержательной встречи является мозговой штурм по выявлению и оценке рисков проекта. На форматных встречах все время есть риск «соскользнуть в содержание», углубиться в обсуждение вопроса. В этом случае можно не успеть решить все вопросы, подготовленные к встрече. Руководитель проекта должен купировать дискуссии, придерживаясь повестки дня и регламента.

Следует договориться о том, что один участник будет вести протокол совещания. К этой роли должен быть готов любой участник проектной команды. Протокол – это не стенограмма. Туда попадает только самое важное. Выделить существенное непросто. Сотруднику, ведущему протокол, не лишне по мере выработки решений спрашивать у руководителя проекта, что записать в протокол. Готовый документ следует разослать участникам встречи и поместить в проектную папку.

Ничто так не пожирает время, как бесполезное совещание. Когда на собрании присутствует, скажем, шесть человек, вы должны понимать, что стрелки часов бегут в шесть раз быстрее! Только так и нужно относиться к чужому времени. В методологии SCRUM[1] рекомендовано ежедневное собрание команды проводить стоя. Согласитесь, стоя терять время сложнее, чем попивая чай и кофе за столом «переговорки».

В эпистолярном жанре

Навыком писать хорошие письма должен обладать каждый участник проектной команды. И талант заключается не во владении литературным языком, а в умении отделять главное от второстепенного. Внимание руководителя проекта – очень ценный и ограниченный ресурс. Его нужно расходовать экономно. В то же время проект-менеджер должен владеть ситуацией в проекте, а это означает хорошую информированность. Перед членом проектной команды, таким образом, постоянно возникает вопрос, какая информация нужна руководителю проекта, а какая будет лишней. На этот счет сложно давать универсальные рекомендации, поскольку проект-менеджеры тоже бывают разные: кто-то предпочитает все держать под контролем (и телефон его не смолкает, а почтовый ящик переполнен), а кто-то предпочитает получать информацию только по запросу.

И, тем не менее, общая рекомендация членам команды проекта такова: давать больше фактов, но меньшим текстом. В этом случае и картина будет полной, и время руководителя будет сэкономлено. Руководителям проекта же рекомендуется не создавать членам команды проекта препятствий для контакта в роде «просьба не беспокоить по пустякам», иначе вы рискуете пропустить важную информацию.

Тема письма – половина сообщения. Просто удивительно, как много людей оставляют поле темы пустым. А ведь это все равно, что рекламная площадь – ее нужно выгодно использовать. В почтовом ящике адресата ваше письмо конкурирует с другими за право быть прочитанным раньше. Кроме того, время от времени возникает необходимость «возвращаться к напечатанному», поэтому тема должна облегчать поиск нужного сообщения в общем списке. В теме письма может даже содержаться основная его суть («Тендер выигран», «ТЗ для согласования», «Ответ – да» и так далее).

«Продвинутые» в проектном управлении компании вставляют в тему письма (вначале) краткое название или код проекта. Это облегчает систематизацию почты в последующем. Большинство почтовых программ позволяют создавать папки для хранения писем. Соответственно, несложно настроить автоматическую сортировку сообщений по папкам, посвященным разным проектам.

Письмо нужно писать так, как будто у вашего адресата всегда не хватает времени. Вначале письма следует сказать главное (факт), ужавшись до одного-двух предложений. Ниже можно дать необходимые пояснения, а уже в заключение добавить свое мнение о произошедшем.

Обратная связь

В заключение хотелось бы сказать о главном в коммуникациях. О взаимопонимании. Именно так: взамо… понимании. Пожалуй, больше половины проблем в проекте – оттого, что кто-то кого-то не так понял. Даже самые опытные руководители проектов страдают от этого.

В третьем издании PMBoK[2] в главе «Управление коммуникациями проекта» вы найдете такую схему:

Базовая модель коммуникаций
Базовая модель коммуникаций

Этот рисунок отображает то, что происходит с нами постоянно. Мы выбираем слова, чтобы донести до собеседника мысль, он «укладывает» услышанное в память своими словами, так еще и в канале информации возникают помехи (например, когда мы передаем информацию через кого-то, или когда имеет место перевод на другой язык, и так далее). В результате мы получаем не то, что имели в виду, а то, как это понял наш собеседник.

Как быть? Всегда получать обратную связь. Всегда требовать обратную связь. У подчиненного. У руководителя.

Когда вы ставите задачу, спросите, как ее понял сотрудник (вас почти наверняка ждет сюрприз!). Когда вы получаете задачу, сформулируйте ее своими словами: «Если я вас правильно понял, я должен сделать то-то и то-то». Если вопрос серьезный, не поленитесь сделать это с использованием электронной почты (когда дело касается коммуникаций с заказчиком, письменная форма – стандарт).

Это и есть взаимопонимание. Точнее, техническая сторона взаимопонимания, если можно так выразиться. Записывать и переспрашивать. А еще – ответственность. Гораздо проще «включить дурака», чем качественно сделать то, что от тебя ждут. Но ответственность – тема уже для другого разговора.

Впервые опубликовано в журнале «Финансовый директор», №5 (2009)


[1] SCRUM – специализированная методология управления проектами разработки программного обеспечения.

[2] Руководство к Своду знаний по управлению проектами (PMBoK), Третье издание, 2004 г.

Реклама

About Виктор Степанов

Эксперт в проектном управлении. В последние годы работал в качестве консультанта по управлению и инвестициям. Реализовал ряд проектов по запуску бизнеса в различных областях. Начинал карьеру в качестве риэлтера и оценщика. Профессионально увлекаюсь проектным подходом, о котором пишу статьи и веду образовательные программы. Люблю проводить время с семьей, бродить с фотокамерой. Под хорошую музыку готов ехать за тридевять земель...

Обсуждение

Trackbacks/Pingbacks

  1. Уведомление: Обучение проектному подходу | Виктор Степанов - Декабрь 19, 2013

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s

Ищете ответы?

business-models CIGS CIGSlim pmbok PMO velcom Базовый курс управления проектами Изовак Инвестиционный меморандум КСУП Обучение действием базовый курс бизнес-ангел бизнес-модели бизнес-модель бизнес-обучение бизнес-план венчур венчурный бизнес заказчик инвестиции инвестор интересы исследование команда проекта коммуникации консалтинг корпоративная система управления проектами кризис куратор маркетинг меморандум миф мотивация обоснование проекта обучение руководителей проектов отзыв отчеты письма план проекта подрядчик портфель проектов принцип раскрытия программа продажа бизнеса проект проект-менеджер проектно-зависимый проектно-ориентированный проектное управление проектный офис проектный подход прямые инвестиции результаты проекта риск риск-менеджмент роль рынок труда связи семинар скрытый клиент совмещение ролей солнечная энергетика спонсор стартап стейкхолдеры стимулирование стратегический инвестор стратегический портфель стратегия тренинг управление проектами управление рисками финансовый инвестор эксперт
%d такие блоггеры, как: