//
вы читаете...
Управление проектами

Методы идентификации рисков

Говоря об идентификации риска, подразумевают не фиксацию факта наступления рискового события (иначе говоря, факта срабатывания риска), а выявление гипотетической возможности наступления такого события, несущего негативные[1] последствия. Таким образом, идентификация рисков осуществляется заблаговременно, чтобы успеть принять меры по сдерживанию рисков.

И опыт, сын ошибок трудных…

Ранее мы писали, что специалистам доступны несколько концепций риск-менеджмента. Они предусматривают различный набор процессов управления рисками (и об этой разнице мы еще поговорим). Но во всех методологиях один из начальных (и при этом самых важных) процессов управления рисками – идентификация рисков.

Независимо от того, какие риски вы хотите идентифицировать – проектные, стратегические или операционные – для успешности идентификации рисков критическое значение имеет опыт участников данного процесса. Однако собрать экспертные мнения недостаточно, поскольку опыт у всех разный. И чем богаче опыт ваших сотрудников и привлеченных экспертов, тем сложнее будет привести разноголосицу мнений в отношении списка и оценки рисков к единому знаменателю, чтобы получить основу принятия дальнейших управленческих решений.

Итак, формирование экспертной группы, которая будет идентифицировать риски – ответственная задача. Если ваша цель – идентификация проектных рисков, то желательно вовлечь в данный процесс всех ключевых членов команды проекта, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности» и ответственности за риски и за действия по реагированию на них.

Не утихают споры о том, какой опыт ценнее – заслуги и свершения либо поражения и банкротства. Люди успешные напористо применяют проверенные рецепты, ранее давшие результат (и склонны игнорировать тот факт, что все меняется, и изменившиеся условия требуют адаптации методов). «Обжегшиеся же на молоке на воду дуют» и чрезмерно консервативны в своих оценках. Кого слушать? Чьи оценки взять за основу?

Интеграция экспертных мнений – серьезная проблема в процессе идентификации рисков. (Она не стоит только в одном случае: если единственный эксперт – вы сами. Но тогда уж остерегайтесь однобокости оценок!) Именно поэтому, говоря о методах идентификации рисков, так много внимания уделяют методам принятия решений в группе. Вот некоторые из них.

Выработка решений в группе экспертов

Старый, добрый «мозговой штурм». Пожалуй, самая распространенная и самая простая модель. Участники мозгового штурма высказывают любые идеи, специально выделенный человек записывает все подряд, структурирование и оценка идей происходят позже. Модератор (ведущий) мозгового штурма должен только способствовать процессу генерирования идей. Ключом к успеху метода является запрет на критику идей. Легко сказать, но сложно сделать. На практике участникам очень сложно удержаться от оценки и оппонирования «бредовым», на их взгляд, идеям. Высказавшись «неудачно» несколько раз, участники замыкаются и креативный фонтан пересыхает. Напротив, по итогам мозгового штурма можно получить столько идей, что для их обработки потребуется удвоить количество экспертов!

Есть и хорошие новости: метод мозгового штурма получил развитие. Метод номинальной группы является наиболее конструктивной модификацией мозгового штурма, поскольку отделяет выдвигаемые идеи от их авторов. Метод позволяет идентифицировать и расположить риски в порядке их важности. Мы, консультанты, часто пользуемся этим методом для анализа проблемного поля клиента либо работая с группой на семинаре.

Для удобства работы по методу номинальной группы лучше всего использовать флип-чарт или доску (подойдет и чистый стол с достаточно большой поверхностью) и стикеры (листки для записи с клейкой поверхностью). Модератор совещания предлагает участникам написать по одному риску на каждый стикер, и наклеивает стикеры с формулировками рисков на лист флип-чарта (доску, стол), группируя похожие формулировки. Размер стикера не позволяет писать слишком много, и результаты проще обрабатывать; в то же время, описывать риски одним словом запрещено. Поскольку стикеры не подписываются, участники совещания выражают свое мнение свободно. При этом по количеству стикеров с похожими формулировками уже можно составлять ранжированный список рисков. Участников не ограничивают в количестве используемых стикеров.

В заключение происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности. Таким образом, отдельные предложения выдвигаются анонимно, окончательное решение считается групповым.

Вариантом метода номинальной группы является метод карточек Кроуфорда. Суть этой методики в следующем. Ведущий раздает участникам одинаковое количество карточек (например, по десять стикеров) и задает один вопрос: какой риск вы считаете самым важным (в данном проекте)? Каждый эксперт записывает свой ответ на карточку и отдает ведущему. После этого ведущий снова задает свой вопрос, и процедура повторяется столько раз, по сколько карточек получили эксперты. В результате ведущий получает несколько десятков формулировок. Если карточки заранее пронумеровать, начиная с десяти до одного, а потом сгруппировать похожие формулировки, то в результате мы получим ранжированный список рисков (рейтинг возглавят формулировки, набравшие максимум баллов), который можно раздать участникам для внесения изменений и дополнений.

Если группа подобрана хорошо (в том смысле, что в нее входят люди с различными точками зрения), вы с высокой вероятностью идентифицируете большинство значимых для проекта рисков.

Вы наверняка слышали о методе Делфи. А может быть, вам доводилось и пользоваться им? Тогда вы знаете, что применение метода Делфи требует несколько больше времени, чем описанные выше методы выработки решений в группе, поскольку выполняется в несколько итераций. Вы проводите письменный опрос включенных в группу экспертов, затем обобщаете полученные мнения и рассылаете по экспертам интегрированный список рисков (обобщение требует навыков анализа и синтеза информации). Теперь ваши эксперты высказываются уже об этом обобщенном документе. В простом случае двух итераций достаточно (хотя в простых ситуациях к методу Делфи и не прибегают), но если решаемая проблема сложная, и времени у вас достаточно, на итеративную обработку информации и обмен сообщениями может уйти до нескольких недель.

Поскольку эксперты работают всякий раз с обобщенной информацией, влияние отдельных авторитетов на мнение других экспертов в группе нивелируется.

Для выявления операционных рисков хорошо подходит диверсионный анализ. Этот метод часто применяется для тестирования систем безопасности, но он прекрасно подходит и для анализа бизнеса. Для выполнения диверсионного анализа экспертная группа должна ненадолго перевоплотиться, переключить направление мыслей, так сказать. Эксперты должны поставить себя на место потенциального злоумышленника (причем не важно, в какой роли выступает «диверсант» – конкурента, сотрудника, поставщика, ревизора – для анализа полезно взять всех стейкхолдеров бизнеса) и «нащупать» слабые места бизнеса или проекта.

С чего начать и чем закончить

Экспертная группа по идентификации рисков вовсе не обязательно должна работать по чистому вдохновению. Экспертов нужно предварительно «загрузить» информацией. Это может быть аналитический обзор отрасли, доклад маркетологов о новом продукте, анализ конкурентных сил Портера и другое.

На ценные мысли натолкнуть экспертов может диаграмма с изображением проектного окружения или окружения бизнеса, аналитика на основе управленческой отчетности, оргструктура проекта, карты бизнес-процессов и другие наглядные представления.

Избегайте искушения «подсунуть» участникам экспертной группы по идентификации рисков готовые выводы: они должны работать с фактами.

Результатом процесса идентификации является список рисков. Каждый риск должен быть четко сформулирован. Как в правильно поставленном вопросе содержится ответ, так хорошо сформулированный риск облегчает выработку мер по управлению им.

В идеале формулировка риска должна содержать в себе причину (фактор риска), условие наступления рискового события и возможные последствия (см. рис. 1):

Рис. 1. Компоненты формулировки риска

Рис. 1. Компоненты формулировки риска

Как правило, уже в процессе идентификации рисков подспудно вырабатываются меры по управлению ими, иными словами, риск-менеджмент «окупается» очень быстро. Худшее же, что можно сделать со списком идентифицированных рисков – забыть о нем сразу же после составления. Необходимо время от времени возвращаться к идентифицированным рискам (и в процессе реализации проекта, и по мере развития бизнеса).

О методах оценки и анализа рисков мы поговорим в следующих статьях на тему риск-менеджмента.

Впервые опубликовано в журнале «Финансовый директор», №6 (2010)


[1] Современная дисциплина риск-менеджмента рассматривает как «чистые» (негативные) риски, так риски со знаком «плюс» – возможности. Здесь и далее в статье речь идет, в основном, о чистых рисках.

Реклама

About Виктор Степанов

Эксперт в проектном управлении. В последние годы работал в качестве консультанта по управлению и инвестициям. Реализовал ряд проектов по запуску бизнеса в различных областях. Начинал карьеру в качестве риэлтера и оценщика. Профессионально увлекаюсь проектным подходом, о котором пишу статьи и веду образовательные программы. Люблю проводить время с семьей, бродить с фотокамерой. Под хорошую музыку готов ехать за тридевять земель...

Обсуждение

Комментариев нет.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s

Ищете ответы?

business-models CIGS CIGSlim pmbok PMO velcom Базовый курс управления проектами Изовак Инвестиционный меморандум КСУП Обучение действием базовый курс бизнес-ангел бизнес-модели бизнес-модель бизнес-обучение бизнес-план венчур венчурный бизнес заказчик инвестиции инвестор интересы исследование команда проекта коммуникации консалтинг корпоративная система управления проектами кризис куратор маркетинг меморандум миф мотивация обоснование проекта обучение руководителей проектов отзыв отчеты письма план проекта подрядчик портфель проектов принцип раскрытия программа продажа бизнеса проект проект-менеджер проектно-зависимый проектно-ориентированный проектное управление проектный офис проектный подход прямые инвестиции результаты проекта риск риск-менеджмент роль рынок труда связи семинар скрытый клиент совмещение ролей солнечная энергетика спонсор стартап стейкхолдеры стимулирование стратегический инвестор стратегический портфель стратегия тренинг управление проектами управление рисками финансовый инвестор эксперт
%d такие блоггеры, как: