//
вы читаете...
Управление проектами

Чьим интересам служит проект?

Цели, результаты, замысел, содержание проекта… Мы нередко смешиваем эти понятия, используем их как синонимы, а между тем разница между ними существенна. Чьим целям служит проект? Кому нужны его результаты?

Чьим интересам служит  проект?

На первый взгляд ответ на этот вопрос очевиден. Проект служит целям заказчика: кто платит – тот и музыку заказывает. Однако если задуматься, выгоды заказчика не всегда очевидны для других участников проекта[1], а его интересы нередко вступают в конфликт с интересами поставщиков и подрядчиков (торг за цену предмета поставки и работ) и даже сотрудников заказчика (торг вокруг оплаченного времени в проекте). Таким образом, если бы проект не соответствовал интересам всех его участников, он бы не состоялся (не завершился бы успехом).

Интересы участников проекта априори не совпадают. Графически это отображено на Рисунке 1. Проект – это область пересечения интересов участников проекта. Если пересечения нет – значит, потенциальные участники не договорились, компромисс (или, если повезет, так называемый win-win[2]) не найден. Начинать проект в этих условиях нельзя. Возможно, имеет смысл пересмотреть замысел проекта.

Рис. 1. Совпадение интересов участников проекта

Цели участников проекта

Цели участников проекта

Как было отмечено в предыдущей теме, работа по определению участников проекта завершается пониманием их интересов. В методологии PRINCE2 даже существует специальный инструмент – матрица интересов стейкхолдеров (заинтересованных лиц проекта). В матрице две колонки: каждому участнику проекта соответствует поле для описания его интересов и целей. Дополнить этот полезный инструмент можно еще одним: выпишите в круг участников проекта и соедините красными линиями тех участников, чьи интересы вступают в прямой конфликт. Можно надписать над линией, в чем заключается конфликт интересов. Эта схема также пригодится при планировании проекта и анализе рисков проекта.

В десяточку

Как это отображено на Рисунке 1, проект в наибольшей степени соответствует интересам заказчика, а значит цели проекта – цели заказчика. Описание целей проекта следует сделать в самом начале, поскольку они в конечном итоге определяют содержание проекта.

Однако не следует смешивать понятия целей заказчика и результатов проекта. Можно сказать, что результат проекта способствует достижению целей заказчика. Например, результатом строительного проекта может быть дом, но цели заказчика могут быть разными. Дом может быть объектом инвестиций, частью бизнеса или жильем. Если это объект инвестиций, то, как бы ни хороша была постройка, если цены на недвижимость упали в процессе строительства, цели заказчика не достигнуты.

Понятия цели и результата проекта следует разделять и описывать отдельно именно потому, что «подписываться» следует под тот результат, который в состоянии дать заказчику команда проекта. Если вернуться к примеру строительства, руководитель проекта должен обеспечить качественную постройку в срок и в рамках бюджетных ограничений, но отвечать за колебания конъюнктуры рынка не обязан.

Поэтому цели проекта должны быть описаны (и согласованы с заказчиком), но дальше должно следовать четкое описание результатов (или продукта) проекта.

Лучшее, что можно купить за деньги

Если отнестись к определению продукта проекта с юмором, то продукт – это то, что мы планировали приготовить и съесть (или продать); а результат – это то, что получилось (но не всегда это можно съесть или продать).

Результаты проекта должны быть именно продаваемыми. А это означает, что продукт должен иметь не только цену, но и четкие требования к нему.

В соответствии со стандартом ICB IPMA V.3.0[3] «итоговый продукт успешного проекта – это осязаемые и неосязаемые активы, созданные проектом для заказчика». Продукт проекта – не всегда то, что можно потрогать и измерить линейкой. Чем больше в результате неосязаемого, тем сложнее описать критерии его приемки.

С этой сложностью сталкиваются, например, консультанты по управлению. Результаты организационных изменений, предлагаемых консультантом, могут быть весьма разнообразны (возросшая компетентность и мотивация сотрудников заказчика, повышение эффективности работы, снижение непродуктивных потерь и так далее). И если экономические эффекты еще худо-бедно можно посчитать, то с измерением компетентности и заинтересованности сотрудников наверняка возникнут сложности, если не договориться заранее о том, какой линейкой будет меряться результат.

Конечно, можно рискнуть и не описывать критерии приемки, полагаясь на то, что заказчик подразумевает то же самое, что имеет в виду и ответственный исполнитель. Однако если вы не телепат и не обладаете даром внушения, делать этого не стоит. Ваше оружие будет использовано против вас, когда заказчик, апеллируя к неясно очерченным контурам продукта проекта, будет говорить о результате: «не чувствую» — и задерживать финальный расчет по проекту.

В случае если продукт проекта неосязаемый (например, образовательный или консалтинговый проект), и у вас возникают сложности с описанием критериев достижения результата, попытайтесь представить себе процедуру приемки. Как можно объективно судить о результате? Есть ли способ разрешить разногласия заказчика и руководителя проекта в случае, если они по-разному оценивают результаты? Ответы на эти вопросы и определяют критерии измерения и приемки результатов.

Если продукт проекта содержит как материальные, так и неосязаемые результаты, не стоит опускать последние, ограничиваясь описанием того, что можно «потрогать». Конечно, можно позволить заказчику самому догадаться о дополнительных выгодах, которые он получит от проекта. Но обоюдное понимание целей и интересов друг друга выводит отношения стейкхолдеров на принципиально иной уровень.

Описание целей и результатов проекта

Неправильно

Правильно

Проект постановки системы управленческого учета с привлечением консультантов

Цели проекта

Проект осуществляется с целью постановки системы управленческого учета в компании заказчика. Проект осуществляется с целью формирования информационной платформы принятия управленческих решений, экономического обоснования трансфертных цен внутри компании, а также понимания экономической эффективности различных направлений бизнеса компании заказчика.

Результаты проекта

В результате реализации проекта у заказчика будет организован управленческий учет. У заказчика повысится понимание эффективности направлений бизнеса компании. В результате реализации проекта заказчик получит:- обоснованную финансовую структуру компании (структурная схема и пояснительная записка);- учетную политику управленческого учета (в соответствии с согласованной структурой этого документа);- установленную программу управленческого учета (серверная часть и рабочие места 5-ти пользователей);- обученных использованию программы сотрудников (учетный сотрудник и 4 пользователя программы).

Замысел проекта

Добиться желаемого результата заказчик может разными способами. Что-то можно делать своими силами, что-то – приобрести; можно учиться, можно пригласить специалистов. Выбранный способ реализации в конечном итоге и определяет замысел проекта.

Как отмечалось ранее, при обосновании проекта желательно рассматривать несколько вариантов замысла для поиска оптимального решения.

Замысел проекта – это еще не его содержание. Это общая идея, набросок плана.

Руководитель проекта должен отдавать себе отчет, что заказчик проекта имеет определенный замысел с самого начала (даже если он утверждает обратное). Этот вариант нужно не потерять, рассматривая альтернативы.

В отличие от замысла проекта, лишь очерчивающего его контуры, содержание проекта состоит из двух частей: результаты и работы, выполнение которых дает эти результаты. Позже мы рассмотрим способ планирования работ в проекте от его результатов (или от продукта; отсюда и название – «продукт-подход»).

Замысел проекта во многом определяется его рамками (временными границами и бюджетными ограничениями). Если они известны заранее, то коридор выбора альтернатив сужается. Напротив, заказчик может захотеть увидеть несколько вариантов (дешево, но долго; дорого, но быстро и так далее). Что же должно появиться раньше: рамки проекта или варианты замысла? Этот вопрос сродни известному вопросу о курице и яйце. Процесс проработки вариантов и обоснования выбора – итерационный. Рассматривая альтернативы, руководитель проекта может убедить заказчика расширить бюджетные рамки или удержать его от необоснованных затрат.

Остановки по требованию

Длительные проекты, в которых описан лишь конечный продукт и не выделены промежуточные результаты, страдают общими симптомами: вначале никто не торопится, а к концу суммарное количество задержек и недочетов давно переваливает за критический уровень. Это как отпуск: вначале кажется, что он никогда не кончится, но пролетает он стремительно и незаметно.

Руководителям проектов хорошо знакомо чувство давления неумолимо приближающегося дедлайна, в то время как команда проекта давно растеряла веру в достижимость успеха. Выделяя промежуточные результаты, мы как бы «провешиваем» линию от исходной точки к цели, и попадание в заранее намеченные рамки срока и бюджета становится реальностью (см. рис. 2).

Рис. 2. Выделение промежуточных результатов.

Стремление к результату

Стремление к результату
Промежуточные результаты

Промежуточные результаты

Выделение промежуточных результатов дает и другие преимущества:

  • осуществляется контроль в ходе реализации проекта (а не тогда, когда проект уже под угрозой срыва);
  • достигается быстрая «самоокупаемость» проекта (выгоды заказчику предоставляются по мере реализации проекта).

Этим приемом эффективно пользуются застройщики, выделяя так называемые «пусковые комплексы». Сдача первого пускового комплекса может повлечь за собой определенные юридические последствия (основания для взаиморасчетов, начало осуществления возврата льготного кредита в практике жилищного строительства, и так далее), хотя дом еще далек от состояния, пригодного для проживания.

Проекты организационных изменений с привлечением консультантов нередко начинаются с обучения сотрудников. Хороший семинар воодушевляет сотрудников заказчика на проведение изменений, они получают новые знания и ищут применение новым идеям. Это – пример хорошего промежуточного результата, который можно получить уже в начале осуществления проекта.

Итак, еще до планирования работ в проекте руководитель должен:

— описать цели проекта (для чего проект нужен заказчику; какую проблему он решает?);

— описать продукт проекта (результат, за который платит заказчик);

— выделить промежуточные результаты.

Все это можно «положить» в техническое задание по проекту (если заказчик – внешний) или в первую версию устава проекта (в случае внутреннего проекта). Все формулировки должны быть согласованы с заказчиком и подписаны.

В следующий раз мы поговорим о планировании работ в проекте.

Впервые опубликовано в журнале «Финансовый директор», №2 (2009)

[1] Подробнее об участниках проекта – в предыдущей статье Виктора Степанова, опубликованной в январском номере журнала.

[2] От англ. “win” – выигрыш. Вариант сотрудничества, при котором выигрывают обе стороны, имеющие на первый взгляд противоречивые интересы.

[3] ICB IPMA Competence Baseline. Version 3.0 – стандарт требований к компетенции руководителей проектов Международной ассоциации проектного менеджмента (IPMA).

Реклама

About Виктор Степанов

Эксперт в проектном управлении. В последние годы работал в качестве консультанта по управлению и инвестициям. Реализовал ряд проектов по запуску бизнеса в различных областях. Начинал карьеру в качестве риэлтера и оценщика. Профессионально увлекаюсь проектным подходом, о котором пишу статьи и веду образовательные программы. Люблю проводить время с семьей, бродить с фотокамерой. Под хорошую музыку готов ехать за тридевять земель...

Обсуждение

Trackbacks/Pingbacks

  1. Уведомление: Обучение проектному подходу | Виктор Степанов - Декабрь 19, 2013

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s

Ищете ответы?

business-models CIGS CIGSlim pmbok PMO velcom Базовый курс управления проектами Изовак Инвестиционный меморандум КСУП Обучение действием базовый курс бизнес-ангел бизнес-модели бизнес-модель бизнес-обучение бизнес-план венчур венчурный бизнес заказчик инвестиции инвестор интересы исследование команда проекта коммуникации консалтинг корпоративная система управления проектами кризис куратор маркетинг меморандум миф мотивация обоснование проекта обучение руководителей проектов отзыв отчеты письма план проекта подрядчик портфель проектов принцип раскрытия программа продажа бизнеса проект проект-менеджер проектно-зависимый проектно-ориентированный проектное управление проектный офис проектный подход прямые инвестиции результаты проекта риск риск-менеджмент роль рынок труда связи семинар скрытый клиент совмещение ролей солнечная энергетика спонсор стартап стейкхолдеры стимулирование стратегический инвестор стратегический портфель стратегия тренинг управление проектами управление рисками финансовый инвестор эксперт
%d такие блоггеры, как: