//
вы читаете...
Управление проектами

Шесть мифов об управлении проектами

Большинство управленческих подходов рано или поздно обрастают мифами. Крайний случай – некая новомодная управленческая технология, которая сама по себе рождается как чудо, сверкает переливами философского камня, а заодно (по слухам) является эликсиром от всех болезней организации. Но сегодня речь пойдет не о шарлатанстве от менеджмента, процветающем на увлечении многообещающими новинками, а о том, как хорошо зарекомендовавшие себя при правильном применении методы дискредитируются поверхностным пониманием. Примером нам послужат наиболее распространенные (и одновременно самые вредоносные) мифы об управлении проектами.

Миф №1: проекты есть не во всех организациях.

Проекты – удел программистов, строителей, консультантов и продюсеров. Нас (розничных операторов, банкиров, оптовиков и промышленников) это не касается. Так зачем нам вообще нужен проектный подход?

В самом деле, значение проектов в деятельности разных организаций неодинаково. Одни компании формируют свой доход в проектах, оплаченных клиентами, другие – в повторяющихся однотипных операциях (как, например, банки или розничные операторы). Это, однако, не означает, что в деятельности последних проекты отсутствуют. А как же открытие филиалов, постановка информационных систем, разработка новых услуг и другие «начинания» и «мероприятия»? Разве это не проекты? Наш опыт убеждает, что серьезной проблемой таких организаций является именно то, что проекты не отделяются от повседневной (операционной) деятельности.

Все дело в том, что управлять операционной деятельностью и проектами нужно по-разному. Проект можно считать отделенным от «текучки», когда четко определен результат, выделен проект-менеджер, понятен заказчик, установлены «рамки» (срок и смета затрат), описаны риски. Это – необходимый минимум (далеко не все!). А часто ли это делается по отношению к тем самым «начинаниям»? Как правило, единственным, кто управляет проектами, перемешанными с операциями, остается руководитель организации, который вынужден бороться не столько с внешними проектными рисками, сколько с постоянными отговорками сотрудников, ссылающихся на занятость в основной деятельности.

Вывод. Пора признать, что проекты – это не только внешние заказы, но и любые начинания, отвлекающие финансовые и трудовые ресурсы и несущие в себе специфические риски. А это значит, что такими начинаниями нужно управлять отдельно, описывая цели и результаты, оценивая необходимые ресурсы и выделяя в проекты лучших сотрудников.

Миф №2: план проекта – точные указания по его выполнению.

В самом деле, а как же иначе? Разработали план, утвердили его «наверху» и – вперед, выполнять!

А что же происходит дальше? А дальше случаются пресловутые «непредвиденные обстоятельства». План нарушается, сроки поплыли… Первоначальный план пылится на полке или лежит в лотке под кипой более полезных бумаг. А управление проектом теперь происходит уже безо всякого плана, на честном слове руководителя проекта и на крепком слове директора компании…

Есть такая шутка: успешный проект – не тот, который закончился в рамках первоначально установленного срока и выделенного бюджета, а тот, что вписался в рамки утвержденных изменений. Особенность этой шутки в том, что смеются над ней только новички. Опытные руководители проектов понимают, что так и должно быть.

Но много ли найдется руководителей проектов, способных донести до руководства информацию о срыве сроков или перерасходе сметы? А много ли найдется руководителей, способных с пониманием отнестись к этой информации? Да и зачем тогда нужны планы, если их не выполнять? Дело в том, что функция плана в проекте – служить отражением происходящего в нем. Если план своевременно актуализируется, он действительно дает руководителю компании достоверную информацию, необходимую для принятия решений в других проектах и в оперативной деятельности. Руководитель, невосприимчивый к изменению планов, сам создает барьеры для движения к нему необходимой информации.

Миф №3: Руководитель проекта – единственный, кто несет ответственность за результат проекта.

Иными словами, объявив руководителя проекта ответственным за достижение его результатов, можно переложить на него ВСЮ ответственность за судьбу проекта. После назначения проект-менеджера этот несчастный становится «виновным за все», и вместо того, чтобы помочь ему, каждый считает своим долгом указать, где «прокололся» коллега, что он упустил.

Ни в коей мере не подвергая сомнению один из основных принципов управления – единоличности ответственности, тем не менее, хотелось бы напомнить о балансе ответственности и полномочий. Всегда ли руководитель проекта обладает достаточной властью в организации, чтобы принимать решения, необходимые для успешного продвижения проекта? Отнюдь. В данной ситуации помочь проект-менеджеру сможет спонсор проекта.

Слово «спонсор», начиная с конца 80-х годов, у нас понимается не совсем верно. Изначально спонсорство означает поддержку, и не обязательно финансовую. Закрепляя за проектом спонсора из числа действительно наделенных властью людей (топ-менеджеры, собственники), мы резко увеличиваем шансы проекта на успех. При этом спонсор должен правильно понимать свою роль, которая отнюдь не ограничивается внешним контролем. Спонсор продвигает проект в компании, и его ответственность за достижение его результатов даже выше ответственности проект-менеджера.

Миф №4: проект-менеджер управляет сроками, бюджетом и качеством проекта.

А как же? Разве не нарушение этих трех показателей является следствием плохого управления проектом? Конечно, перечисленные проблемы действительно являются наиболее распространенными последствиями неправильного управления проектом. Однако это именно следствия, в то время как воздействовать нужно на причины.

Хорошенько поразмыслив, чем на самом деле в состоянии (и должен) управлять проект-менеджер, мы придем к короткому списку:

  • командой проекта,
  • рисками проекта и
  • ожиданиями.

Все остальное следует из перечисленного. Управление командой проекта должно занимать почти все выделенное на проект время руководителя.

Управление ожиданиями – это постоянная работа с заказчиком, аппетиты которого (они же ожидания) растут день ото дня, и (снова) с командой проекта. Руководитель проекта должен следить, чтобы сотрудники не сваливались ни в дорогостоящий перфекционизм, ни в откровенную халтуру (что также в конечном итоге обходится дорого).

Что же такое управление рисками проекта? Оказывается, это интригующее своим названием понятие также успело обрасти своими мифами.

Миф №5: управление рисками – мистическое знание, доступное лишь прожженным финансистам с Уолл-стрит.

Сам термин «управление рисками» создает неверные ожидания. Если не вникнуть в суть процесса, может создаться впечатление о некоем всемогущем «сверхкомпетентном» провидце, который не только знает наперед все риски, но и способен так «отработать» уже возникшие ситуации, что никаких неблагоприятных последствий не наступит.

На самом деле, управление рисками – это отнюдь не управление уже наступившими событиями. Риск-менеджмент на 70% – это предусмотрительность. Скажем так: управлять риском плохой погоды – значит не разгонять тучи, а взять с собой зонтик и теплую одежду.

Еще 20% риск-менеджмента в проектах составляет резервирование. Следует создавать резервы на непредвиденные расходы, отношение к которым все еще неоднозначное. Многие руководители компаний и подразделений не понимают эту строку в бюджете проекта. Такая политика ведет к тому, что руководители проектов «прячут» резервы внутрь статей бюджета. Это «раздувает» смету и не решает главную проблему – когда возникают обстоятельства, неучтенные на старте проекта, команда проекта не имеет «запасного парашюта».

Напротив, в технически зрелой компании на руководителя проекта, который планирует без резервов, посмотрят косо. При этом опытные руководители проектов резервируют не только деньги, но и время. И снова: нельзя «зашивать» временные резервы внутрь сроков выполнения задач. Для этого следует создавать лаги (промежутки, так называемые «ефрейторские зазоры») между работами. Это не расхолаживает команду проекта, но позволяет сманеврировать в критических ситуациях (а они обязательно будут – иначе не было бы самой дисциплины риск-менеджмента).

И, наконец, оставшиеся 10% – это непосредственное реагирование на наступившее рисковое событие. Как легко догадаться, если внимание руководителя проекта на предусмотрительность, резервирование и реагирование распределено правильно (в соотношении 70% – 20% – 10%), то реагирование на риски пройдет гораздо менее болезненно (что будет выражаться в сокращении финансовых потерь и других неблагоприятных последствий). К сожалению, негативный опыт в проектах обусловлен именно ситуационным управление рисками (пока гром не грянет, мужик не перекрестится), в то время как очень многое можно сделать на старте проекта.

Как мы видим, риск-менеджмент в проекте – отнюдь не что-то сверхъестественное; так давайте же не будем забывать применять в наших проектах вполне посильные меры по управлению рисками!

Миф №6: чем короче установишь сроки проекта, тем быстрее получишь результат.

Работа заполняет выделенный на нее срок[1], поэтому нужно урезать сроки вдвое (втрое, вчетверо и т.д.) – это только на пользу проекту!

Кому из читающих эту статью не знакомо давление сроков? Кто не чувствовал над собою дамоклов меч неотвратимо приближающейся назначенной даты? Это подстегивает? А как же! Это повышает результативность работы? С ответом на этот вопрос торопиться не будем.

Порой в условиях сжатых сроков мы совершаем подвиги и творим чудеса продуктивности, недоступной нам в обычных условиях. Но кто не крутился, как белка в колесе, разрываясь между неотложными делами, при этом не добиваясь результата ни в одном вопросе?

Согласно исследованию, проведенному группой ученых под руководством Терезы Эмабайл[2], цейтнот сам по себе не способствует продуктивности. Тем не менее, исследователи выделили несколько условий, при которых продуктивность сотрудников в условиях острой нехватки времени повышается. Следует создать команде (или специалисту) условия для спокойной работы (исключить «дерготню») и донести до сотрудников важность выполняемой ими задачи. Именно неправильная расстановка приоритетов и отвлечения на многочисленные (на самом деле, второстепенные) дела и запросы коллег и клиентов делают работу «под давлением» просто невыносимой. В рамках исследования был также сделан вывод о том, что над срочными приоритетными задачами наиболее продуктивно работают пары сотрудников (при этом необязательно, чтобы до этого они тесно соприкасались по работе).

Таким образом, донеся до сотрудников неотложность и важность выполняемых ими в проекте задач, а также расчистив их рабочее пространство от второстепенных задач, руководитель добьется гораздо большего, чем устанавливая в проекте нереальные сроки. Даже лучшие сотрудники неспособны длительное время работать с повышенной продуктивностью. Кроме того, давно установлено, что сложные задачи мотивируют, но от нереальных просто опускаются руки.

Итак, прежде чем ругать не принесшее ожидаемого результата средство, давайте попробуем применить его правильно; и не будем принимать на веру все, что говорят о проектном подходе те, кто по-настоящему даже не воспользовался его преимуществами! Вооружитесь методологией, адаптированной к вашей предметной области, изложенной в доступной форме, проявите гибкость мышления и творческий подход, и результаты не замедлят себя ждать.

Впервые опубликовано в журнале «Финансовый директор», №11 (2008)


[1] Данное утверждение известно как «закон Паркинсона». В 1954 году англичанин Сирил Паркинсон выразил мнение, что работа растет, заполняя любое отведенное под нее время.

[2] Подробнее см. статью Терезы Эмабайл, Констанции Хэдли и Стивена Крамера  «Creativity Under The Gun», Harvard Business Review , август, 2002, с. 52-61.

Реклама

About Виктор Степанов

Эксперт в проектном управлении. В последние годы работал в качестве консультанта по управлению и инвестициям. Реализовал ряд проектов по запуску бизнеса в различных областях. Начинал карьеру в качестве риэлтера и оценщика. Профессионально увлекаюсь проектным подходом, о котором пишу статьи и веду образовательные программы. Люблю проводить время с семьей, бродить с фотокамерой. Под хорошую музыку готов ехать за тридевять земель...

Обсуждение

Комментариев нет.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s

Ищете ответы?

business-models CIGS CIGSlim pmbok PMO velcom Базовый курс управления проектами Изовак Инвестиционный меморандум КСУП Обучение действием базовый курс бизнес-ангел бизнес-модели бизнес-модель бизнес-обучение бизнес-план венчур венчурный бизнес заказчик инвестиции инвестор интересы исследование команда проекта коммуникации консалтинг корпоративная система управления проектами кризис куратор маркетинг меморандум миф мотивация обоснование проекта обучение руководителей проектов отзыв отчеты письма план проекта подрядчик портфель проектов принцип раскрытия программа продажа бизнеса проект проект-менеджер проектно-зависимый проектно-ориентированный проектное управление проектный офис проектный подход прямые инвестиции результаты проекта риск риск-менеджмент роль рынок труда связи семинар скрытый клиент совмещение ролей солнечная энергетика спонсор стартап стейкхолдеры стимулирование стратегический инвестор стратегический портфель стратегия тренинг управление проектами управление рисками финансовый инвестор эксперт
%d такие блоггеры, как: