//
вы читаете...
Управление проектами

Проектный кастинг. Распределяем роли

Добро пожаловать в «Школу управления проектами»! В предыдущем номере журнала обсуждалось то, почему реализации проекта должно обязательно предшествовать его обоснование. Сегодня речь пойдет об определении участников проекта и распределении ролей между ними.

Почему это важно?

Ответить на поставленный вопрос станет легче, если обратиться к практике реализации проектов. То, что некоторые важные роли в проекте не выделяются либо не очерчиваются рамками конкретных полномочий и обязанностей, чревато драматичными последствиями.

Типичная ошибка — совмещение ролей заказчика и руководителя проекта в одном лице. Как такое возможно? Директор компании дает старт какому-то начинанию, но не относится к предпринятому делу как к проекту (хотя нередко само слово «проект» при этом употребляется) и не назначает проект-менеджера с определенной долей ответственности, а руководит сам, напрямую, фактически являясь руководителем проекта. И если таких проектов несколько (что нормально для живой организации), то директор вскоре «закапывается».

Описанная выше ситуация характерна для внутренних проектов, тогда как внешним присуща другая проблема. Ясно понимая, какая организация заказывает услуги (покупает продукцию) компании, участники проекта не выделяют конкретное лицо, выполняющее роль заказчика. В результате один сотрудник заказчика (или даже несколько) формулирует желаемый результат проекта, другой — определяет критерии приемки, а третий — принимает (или не принимает) итоговый результат.

Если окружению проекта на его ранних стадиях не уделить достаточного внимания, интересы некоторых ключевых игроков не будут учтены. Кроме того, в проекте появится так называемый скрытый клиент, который время от времени станет совать палки в колеса.

Неясное понимание такой важной роли, как спонсор проекта, приводит к тому, что проект-менеджер вместо необходимой административной и ресурсной поддержки получает еще один вид отчетности.

Встречаются и такие интересные роли, как заместитель руководителя проекта (он исполняет обязанности проект-менеджера в его отсутствие). Догадайтесь, кто будет нести ответственность за решения «зама», когда что-то пойдет не так (а это неизбежно при появлении в проекте «факира на час»)?

Чтобы избежать этих и многих других проблем, следует тщательно проработать ключевые роли в проекте и его окружении. И чем раньше, тем лучше.

Проект в осаде

Существующие методологии управления проектами отводят большое место пониманию окружения проекта. В строгом смысле окружение проекта – среда проекта, порождающая совокупность внутренних или внешних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта. Большой авторитет в области управления проектами Рассел Д. Арчибальд[i] выделяет две большие группы элементов, формирующих окружение проекта: ключевые факторы и ключевые действующие лица.

К факторам внешней среды проекта можно отнести, в частности, так называемые PEST-факторы[1]; конкурентную среду; культуру организации, в которой выполняется проект, и другие. Факторы окружения проекта являются источниками соответствующих проектных рисков[2].

Что же касается действующих лиц, они как раз и формируют окружение проекта. Для лучшего понимания окружения целесообразно выделять ближнее и дальнее окружение проекта.

Особы приближенные

Ближнее окружение проекта оказывает на него непосредственное влияние. В ближнем окружении проекта могут выделяться такие роли, как заказчик (во внутренних проектах – спонсор), куратор, инициатор проекта, конечный пользователь, субподрядчики, ключевые поставщики, эксперты и другие (см. Рис. 1). Не все перечисленные роли обязательно присутствуют в окружении любого проекта. Более того, некоторые из перечисленных ролей могут входить и в команду проекта (например, инициатор проекта или эксперты), поэтому на схеме команда проекта и его ближнее окружение разграничены пунктирной линией. Рассмотрим подробнее перечисленные роли.

Заказчик и спонсор

Задача «выявления» заказчика проекта не всегда решается просто. Возьмем для примера проект, в котором сотрудники компании «Альфа» разрабатывают новую услугу, которую в последующем планируют на платной основе оказывать клиенту «Омега». Кто является заказчиком в данном проекте? Не  спешите отвечать: «Компания «Омега»! Она станет заказчиком в свое время, когда купит готовую услугу. А пока она – конечный пользователь (также очень важная роль в проекте). Заказчиком же проекта по разработке услуги является лицо в компании «Альфа», заинтересованное в новом продукте: генеральный или коммерческий директор, например.

Иногда заказчика проекта легко спутать с его инициатором или с другим лицом в проекте. Есть простой тест, позволяющий отличить заказчика. Ответьте на вопрос: кто уполномочен принять решение о закрытии проекта (и при этом обладает достаточной информацией, чтобы сделать это своевременно)? Это не всегда генеральный директор компании – он априори может «прикрыть» любое начинание компании. Вначале поищите среди тех, кто ближе к проекту.

В литературе по проектному подходу вы встретите такую роль, как спонсор проекта. Распространенная ошибка – считать спонсором проекта лицо, выделяющее финансирование. Фактически эти вещи редко связаны. На самом деле спонсор – лицо из числа сильных мира сего (в рамках организации, конечно), обладающее достаточными полномочиями, чтобы оказать проекту необходимую действенную поддержку. Спонсор подкрепляет руководителя проекта (нередко «выдвиженца» из рядовых сотрудников) своей властью. Поддержка может выражаться в обеспечении срочного платежа в интересах проекта (как насчет того, чтобы «отодвинуть» другие платежи?), или во вливании в проект свежих сил, или в поддержке приоритета проекта в глазах руководителя компании на высоком уровне. Хорошие спонсоры стратегических проектов получаются из учредителей компании.

Печально, но факт: без спонсоров внутренние проекты «глохнут». Приоритеты подвижны: новые инициативы затмевают старые. Возможно, эта мысль покажется вам неожиданной, но как насчет того, чтобы сделать ответственным за результаты проекта не проект-менеджера, а спонсора проекта? Ведь именно он имеет достаточно ресурсов и полномочий, чтобы обеспечить успех проекта! В этом случае поддержка спонсора станет не номинальной, а реальной.

Итак, подытожим: спонсор – тот же заказчик. Но термин «заказчик» корректнее употреблять применительно к внешним проектам, тогда как «спонсор» необходим во внутренних.

Куратор

Роль куратора в проекте отличается от спонсора тем, что если последний поддерживает проект своими властными полномочиями, так сказать, авторитетом, то куратор поддерживает руководителя проекта своими компетенциями, специфическими знаниями и опытом. Куратор необходим в проектах, управляемых недостаточно опытными, растущими проект-менеджерами. Следует понимать, что разделять с руководителем проекта ответственность за его результаты куратор может лишь в том случае, если он наделен реальными полномочиями в проекте. Такое «солидарное» управление проектом – тонкий вопрос, ведь куратору было бы намного проще «отодвинуть молодого» и управлять проектом самому (учить-то сложнее). Однако если организация смотрит в будущее и растит кадровый резерв, следует уделить внимание выстраиванию эффективной модели кураторства. Это может предусматривать инструменты стимулирования кураторов за эффективное наставничество и отслеживание (измерение) результатов кураторства.

Инициатор

Инициатор проекта – тот, кто дал ему толчок в самом начале. Руководителю проекта (в случае, если не он сам инициировал проект) не следует сбрасывать инициатора проекта со счетов. Как правило, ему небезразлична судьба проекта, и его энтузиазм можно с пользой для дела направить в продуктивное русло (кстати, часто совершенно бесплатно). Вам еще придется сдерживать его инициативу!

Конечный пользователь

Если вы о нем забыли – у вас проблемы, и немалые. Дело, скорее всего, не ограничится продуктом, не отвечающим требованиям заказчика (угадайте, кто его будет дорабатывать, причем бесплатно?). Оставив за бортом проекта человека (или людей), на которого непосредственно влияют результаты проекта, вы немедленно заполучаете скрытого клиента[3] («палки в колеса» — это про него). Это особенно характерно для сферы профессиональных услуг. Вы установили хороший контакт с заказчиком и расслабились. Но очень скоро в дело вступают сотрудники заказчика. Вы их не знаете, вы их в глаза не видели – а они уже заказчику «все уши прожужжали» о недостатках вашего продукта.

Как быть в данной ситуации? «Диверсантов» нужно выявить: познакомиться с ними и дать им активные роли в проекте. Вместо вреда эти люди принесут проекту немалую пользу.

Эксперты

Где-то есть люди, обладающие компетенциями (специальными знаниями и опытом), которых нет ни у вас (как у руководителя проекта) ни у ваших коллег. Это – эксперты, и ваша задача – привлечь их к сотрудничеству в вашем проекте. Следует правильно понимать мотивацию этих людей. Признание их компетентности и само обращение к ним как к специалистам может иметь для экспертов большее значение, чем гонорар за консультации. В высокорисковых, инновационных проектах целесообразно привлечение нескольких экспертов; при этом необходимо корректно выстраивать с ними отношения: сталкивание их лбами вряд ли будет продуктивно.

Субподрядчики и поставщики

Партнеры могут играть в проекте очень важную роль. Это не только вопрос стоимости и своевременности исполнения обязательств. Это также качество, репутация заказчика и основного исполнителя, координация действий и многое другое. Отношение к партнерам как к участникам проекта (вплоть до включения сотрудников ключевых контрагентов в команду проекта) позволяет добиваться лучшей управляемости проектов.

Дальнее окружение

Контролирующие органы, лицензоры и органы власти представляют большую группу, имеющую потенциальный или весьма конкретный интерес к проекту. Если это крупный инвестиционный проект, то от его успеха зависит создание новых рабочих мест, будущие налоговые поступления; проект может оказывать влияние на экологию, менять инфраструктуру региона и так далее. Все это создает почву для сотрудничества или конфронтации с властями. В небольших проектах влияние контролирующих органов менее значительно.

Конкуренты основных участников проекта так же могут создавать помехи проекту, но могут и оказать неожиданную поддержку. Имеет смысл припомнить старую поговорку про колодец. Конкуренты ваших поставщиков и подрядчиков могут выручить вас в ситуации, когда партнер «подкачает».

Опасное соседство

Хотелось бы сказать несколько слов о проблемах, которые могут возникнуть, если некоторые роли в проекте совпадут в одном лице.

О проблемах совмещения ролей заказчика и руководителя проекта (чаще всего в лице директора компании) говорилось в начале статьи. Не говоря о «надпроектных» проблемах (связанных с необходимостью координировать деятельность в нескольких проектах), в самом проекте нет главного: отношений заинтересованного лица и ответственного за результат. Трудно представить себе директора, строго спрашивающего с самого себя за неуспех (хотя виновных, как водится, найдут и накажут). То, что необходимо сделать руководителю – это очертить рамки проекта (определить результат, сроки и ресурсные ограничения) и делегировать его ответственному сотруднику.

Инициатива наказуема, но поручать руководство проектом его инициатору не всегда правильно. Если идея проекта рискованна, то энтузиазм инициатора необходимо чем-то сбалансировать. Инициатор проекта вряд ли будет настолько объективен, чтобы увидеть изъяны своего детища. К сожалению, некоторые проекты целесообразно закрыть, зафиксировав убыток, еще до их завершения. «Поднимется ли рука» у инициатора проекта? По той же причине инициатор проекта не всегда хорош и в роли спонсора проекта. Он может быть слишком заинтересован в том, чтобы довести проект до конца (любой ценой).

Если инициатор проекта – ваш единственный эксперт в проекте, у вас серьезная проблема. Это именно тот случай, когда одна голова хорошо, а две – лучше. Опасно ограничиваться мнением заинтересованного лица.

Что дальше?

Определив роли участников проекта в его ближнем и дальнем окружении, руководитель проекта должен сделать две вещи: выявить интересы участников проекта и административно закрепить некоторые из ролей.

Выявление интересов участников проекта не займет у вас много времени. Вы ведь не станете опрашивать спонсора проекта, эксперта или поставщика, какие первоочередные и побочные интересы они преследуют в вашем проекте. Выявление интересов – непродолжительная медитация руководителя проекта с листком бумаги (на который предварительно выписаны все участники проекта) и ручкой. Результаты этой работы пригодятся вам в последующей работе с рисками, помогут лучше понимать людей, с которыми вам предстоит тесно взаимодействовать в проекте. Как ни банально это звучит, не все в этом мире измеряется деньгами. Ведь интересы участников проекта из его окружения можно использовать для достижения целей проекта. Поставщик, преследующий рекламные цели, предоставит вам стратегическую скидку; сотрудник, строящий карьеру, предпочтительнее того, который достиг «потолка»…

Административное закрепление ролей означает формальное закрепление ответственности и границ компетенции ключевых участников. Это имеет смысл в отношении спонсора проекта, куратора, и экспертов. Дабы не плодить многочисленные документы, можно решить эту задачу путем составления и подписания устава проекта[4]. Формальные документы все еще имеют волшебную силу в современных организациях.

Впервые опубликовано в журнале «Финансовый директор», №1 (2009)


[1] PEST-факторы (от англ. Political, Economic, Social, and Technological factors) – политические, экономические, социальные и технологические факторы внешней среды.

[2] К вопросу факторов внешней среды проекта мы вернемся при рассмотрении темы управления проектными рисками.

[3] Подробнее о роли скрытого клиента и других ролях в проектах по оказанию профессиональных услуг читайте в книге Филипа Уикхэма «Консалтинг в управлении проектами» (М., 2006)

[4] Основной документ проекта, описывающий его результаты, критерии приемки, условия успеха проекта и особенности отношений между участниками проекта.


[i] Управление высокотехнологичными программами и проектами. Рассел Д. Арчибальд. М., 2004

Реклама

About Виктор Степанов

Эксперт в проектном управлении. В последние годы работал в качестве консультанта по управлению и инвестициям. Реализовал ряд проектов по запуску бизнеса в различных областях. Начинал карьеру в качестве риэлтера и оценщика. Профессионально увлекаюсь проектным подходом, о котором пишу статьи и веду образовательные программы. Люблю проводить время с семьей, бродить с фотокамерой. Под хорошую музыку готов ехать за тридевять земель...

Обсуждение

Комментариев нет.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s

Ищете ответы?

business-models CIGS CIGSlim pmbok PMO velcom Базовый курс управления проектами Изовак Инвестиционный меморандум КСУП Обучение действием базовый курс бизнес-ангел бизнес-модели бизнес-модель бизнес-обучение бизнес-план венчур венчурный бизнес заказчик инвестиции инвестор интересы исследование команда проекта коммуникации консалтинг корпоративная система управления проектами кризис куратор маркетинг меморандум миф мотивация обоснование проекта обучение руководителей проектов отзыв отчеты письма план проекта подрядчик портфель проектов принцип раскрытия программа продажа бизнеса проект проект-менеджер проектно-зависимый проектно-ориентированный проектное управление проектный офис проектный подход прямые инвестиции результаты проекта риск риск-менеджмент роль рынок труда связи семинар скрытый клиент совмещение ролей солнечная энергетика спонсор стартап стейкхолдеры стимулирование стратегический инвестор стратегический портфель стратегия тренинг управление проектами управление рисками финансовый инвестор эксперт
%d такие блоггеры, как: