//
вы читаете...
Управление проектами

Вначале было обоснование

Мы продолжаем на страницах журнала «Финансовый директор» тему управления проектами и этой статьей открываем цикл под общим названием «Школа управления проектами». Из номера в номер мы будем проходить все стадии проекта, останавливаясь на некоторых аспектах, требующих подробного рассмотрения.

Итак, начнем с самого начала. А если быть точным, с того, что должно происходить еще до официального старта проекта. Должно, но слишком часто игнорируется…

Зачем нужен проект?

Неутешительная статистика проектной деятельности свидетельствует: успех или неудача проекта закладываются на его ранних стадиях. Опытные проект-менеджеры с горечью констатируют, что многих проблем в проекте можно было бы избежать, если бы больше внимания было уделено обоснованию необходимости проекта и способов достижения его результатов. Еще более категоричны те, кто подключается к проекту при возникновении проблем или на стадии «разбора полетов». «Этот проект вообще не следовало начинать! — восклицают они. — Куда вы смотрели?!»

Когда руководитель проекта разрабатывает план, он последовательно отвечает на вопросы:

  • что? (описание результата проекта);
  • как? (описание идеи проекта или способа достижения результата);
  • кто? (количество и требования к компетенции людей);
  • когда? (определение последовательности действий и сроков);
  • сколько? (расчет потребности в материальных ресурсах).

Но прежде нужно ответить на главный вопрос проекта: «Зачем?». Продуманный ответ на этот вопрос—движущая сила всего проекта. Чаще всего на него отвечает руководитель компании, а менеджер проекта получает уже «обоснованный» проект, как что-то само собой разумеющееся. При этом обоснование проекта никак не формализовано (не документировано, не утверждено) и передается на словах, причем единожды. А это значит, что последующее описание результата, способа, сроков и ресурсных ограничений проекта покоится на зыбкой почве «подразумеваемого»…

Когда от проекта лучше отказаться

Между тем к обоснованию различных проектов подходить нужно по-разному. Различают 2 типа проектов:внешние (заказчиком в них выступает внешнее по отношению к организации лицо) и внутренние. Определенные сложности возникают при обосновании как первых, так и вторых.

Что касается внешних проектов, то с ними, вроде бы, все понятно: заказчик платит деньги, и компании проект нужен потому, что она эти деньги заработает! Но не все так просто.

Зачем проект нужен заказчику, он вам расскажет (если захочет). А вот нужен ли этот проект вам, должны решить вы сами. Компании необходимо научиться отказываться от некоторых предложений, и в первую очередь от тех, которые не соответствуют ее стратегии.

Величайший идеолог стратегии фирм, оказывающих профессиональные услуги, Дэвид Майстер неоднократно говорил, что стратегия  вопрос выбора, причем зачастую — вопрос отказа от альтернатив, от возможностей, лежащихза гранью специализации компании. Заметим: это не вопрос выбора по критерию экономической эффективности (например, плановой рентабельности) проекта. И данный выбор тем сложнее, чем меньше загружена компания заказами в настоящий момент (когда заказчики толпятся в очереди, то отказывать им легче). Соблазн ввязаться в проект, выходящий за рамки стратегии компании, очень велик, однако расплатой за «всеядность» будет невнятность позиции компании на рынке, в результате чего клиенты не смогут понять, за что вас выбирать, в чем вы на самом деле лучшие.

Компании, которые пошли в применении проектного подхода дальше других, используют технологиюпортфельного управления проектами. Не вдаваясь в детали, скажем лишь, что этот инструмент связывает стратегию компании с ее повседневной деятельностью (в проектах). И один из первых шагов управления портфелем проектов на стадии его формирования состоит в проверке соответствия нового проекта(и внутреннего, и внешнего) стратегии компании. Если проект приближает нас к целям, намеченным стратегией, и соответствует нашим принципам  мы берем его в портфель. Нет  отказываемся от него либо… пересматриваем (!) стратегию.

Опять политика!

Итак, если обоснование (или, коль угодно, выбор) внешних проектов  это вопрос стратегии (а значит, отдан на откуп высшему руководству), то в обосновании внутренних проектов важнейшую роль играет средний менеджмент и рядовые сотрудники компании. Почему?

Как часто в основе внутренних проектов лежат так называемые политические мотивы? Раз «верхи» все решили, то что могут поделать «низы»? Только согласиться и приступить к исполнению. А если сотрудник видит, что успех проекта находится под угрозой, или не до конца понимает, зачем проект нужен организации? Должен ли он беспрекословно выполнять бесполезную с его точки зрения работу? Чем вообще он мотивирован на достижение результата?

Ответ на этот вопрос определяется культурой компании, и прежде всего — готовностью руководителя принять к сведению информацию, которая, возможно, не подкрепляет логику его рассуждений, расходится с его видением проекта. Если руководитель компании действительно открыт для подчиненных и тщательно прорабатывает решения со своими работниками, то, начиная новый проект, он должен поручить проект-менеджеру обосновать данный проект. Причем сам директор может выступить в роли скептика, и руководителю проекта придется доказывать ему, что проект нужен компании. Можно было бы сделать и наоборот, но руководитель, очевидно, «задавит» сотрудника авторитетом, и никакого обоснования (в противовес пресловутой «политике») не получится.

В данном случае речь идет не об анархии, а о разумном делегировании и управлении рисками. Очень многие руководители — инициаторы проектов, которые впоследствии приводят компанию к серьезным проблемам (или, как минимум, к финансовым потерям), анализируя допущенные ошибки, осознают, что проекту был необходим критик. Причем он особенно полезен в самом начале, когда перспективы проекта видятся в радужных тонах. Предпринимателем движет энергия заблуждения. К сожалению или к счастью, но это факт. Поэтому руководитель должен сам создать действенный механизм «защиты» проектов.

Открываем кейс. Business Case

Существует ли простой и удобный инструмент, который, не будучи таким «скучным», как технико-экономическое обоснование, принесет реальную пользу? За ответом отправимся на «туманный Альбион».

Официально взятая на вооружение правительством Великобритании методология PRINCE2[1] (кстати, широко применяемая и такими частными компаниями, как British American Tobacco) дает нам такой инструмент, как Business Case. Это словосочетание в наших традициях прижилось в несколько ином значении (как ссылка на опыт какой-либо компании), однако применительно к обоснованию проекта это словосочетание следовало бы перевести как «бизнес-ситуация». Иными словами, Business Case описывает, каким-таким причудливым образом сложились обстоятельства, что организации понадобилось выполнять проект, причем именно сейчас и за «такие» деньги.

BusinessCase — главное «почему?» проекта. Обосновывая проект, полезно задавать себе вопрос «И что?» до тех пор, пока не будет сформулирован вразумительный ответ или не придет понимание того, что проект на самом деле не нужен либо с ним можно повременить.

Без проработанного в мельчайших деталях Business Case англичане не начинают проект. Более того, этот документ не убирается с глаз долой сразу после его принятия (как принято поступать у нас со всеми планами, техзаданиями и иже с ними), а сопровождает проект на всем его протяжении. Если выгоды проекта перестали быть очевидными, если оценка рисков превысила самые оптимистические ожидания прибыли, такой проект нужно закрывать. Срочно. Сейчас. Даже если в него уже вложена энная сумма денег.

Найти в сети Интернет подробные указания по применению инструмента Business Case несложно (к сожалению, хороших источников по PRINCE2 на русском языке, похоже, нет в природе). Здесь хотелось бы привести его краткую опорную структуру (см. табл.). Сразу оговоримся: краткая форма Business Case применима скорее к небольшим проектам. Очевидно, что крупные инвестиции, характеризующиеся высокой степенью риска, должны обосновываться тщательнее.

Минимальное содержание Business Case

Цель проекта Краткая и ясная формулировка идеального конечного результата проекта. Цель должна быть сформулирована так, чтобы по завершении проекта было несложно определить, достигнута ли она
Причины Объяснение, зачем нужны результаты проекта. Почему именно сейчас? Нет причин  нет проекта!
Варианты Какими способами может быть решена проблема? Какой вариант является наилучшим и почему? Анализируя варианты, следует также провести сравнение относительно варианта «оставить как есть»  такое сравнение может привести к неожиданным и весьма интересным выводам
Выгоды Следует выделять материальные и неосязаемые выгоды. Для измеримых выгод должны быть поставлены численные целевые показатели (увеличить долю рынка на столько-то процентов, расширить продуктовую линейку на N позиций, уменьшить долю брака в Х раз). Для неизмеримых выгод следует определить «маркеры» (события, по наступлению которых можно судить о достижении цели).В организации необходимо назначить ответственных за достижение выгод проекта (не проект-менеджер!)
Риски Общее описание рисков, которые заметны уже на старте проекта (практика показывает, что именно с ними связана львиная доля проблем). Начать следует с самых серьезных. Каждому риску должны соответствовать противорисковые меры. Может потребоваться корректировка сметы затрат
Затраты Не останавливаясь подробно на методиках оценки затрат, напомним о необходимости планировать резервы. Последние ни в коем случае не следует «прятать» внутрь статей затрат  они должны идти отдельной строкой. Величина резервов (относительно других, известных статей затрат) зависит от степени новизны проекта, но никогда не равна нулю
Сроки Самая общая, но обоснованная оценка длительности этапов и всего проекта. Данный раздел должен содержать условия, при которых приведенные сроки выполнимы (регулярное финансирование, выделение такого-то ресурса времени таких-то сотрудников). Следует также дать пессимистическую оценку сроков
Инвестиционная оценка Для инвестиционных проектов это «старые добрые» NPV, IRR и т.п. Для внутренних проектов, затратную часть которых в основном формирует время сотрудников, это должно быть обоснование, почему выгоды (как правило, трудноизмеримые) превысят затраты. Инвестиционный анализ можно сопроводить диаграммой структуры затрат и отображением денежного потока

Когда всем этим заниматься?!

Закономерный вопрос. Время не ждет (заказчик торопит, конкуренты не спят), нужно начинать проект, и поскорее! Заниматься составлением Business Case некогда.

А вы все-таки попробуйте, ведь работа над Business Case не займет много времени. День-два (максимум!) медитаций, мозговых штурмов и согласований с лихвой окупятся позже.

Иногда участники семинаров по проектному подходу спрашивают, насколько применение проектной методологии сокращает время на подготовку и планирование проекта. Ответ на этот вопрос («Не сокращает, а даже увеличивает!») многих обескураживает, но только вначале.

Уменьшение проблем в проекте, реальная оценка сроков и бюджета, управляемость и «наблюдаемость» ситуации в проекте, а также (самое главное!) экономия денег, которые могли быть вложены в ненужные для компании проекты, — вот только часть очевидных преимуществ. И они оправдывают то, что обоснованию проекта на его ранних стадиях придавалось большое внимание.

Поэтому давайте перестанем наступать на одни и те же грабли и попробуем управлять проектами по-умному! И начнем свою работу с их обоснования.

Впервые опубликовано в журнале «Финансовый директор», №12 (2008)


[1] PRINCE2, PRoject IN Controlled Environment, V.2 (англ.) – проект в контролируемом окружении, вторая редакция. Основанный на процессах подход к управлению проектами, обеспечивающий легко применимую и масштабируемую методологию управления проектами всех типов. Метод является стандартом де-факто в Великобритании и практикуется по всему миру. www.prince2.com


Реклама

About Виктор Степанов

Эксперт в проектном управлении. В последние годы работал в качестве консультанта по управлению и инвестициям. Реализовал ряд проектов по запуску бизнеса в различных областях. Начинал карьеру в качестве риэлтера и оценщика. Профессионально увлекаюсь проектным подходом, о котором пишу статьи и веду образовательные программы. Люблю проводить время с семьей, бродить с фотокамерой. Под хорошую музыку готов ехать за тридевять земель...

Обсуждение

Trackbacks/Pingbacks

  1. Уведомление: Обучение проектному подходу | Виктор Степанов - Декабрь 19, 2013

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s

Ищете ответы?

business-models CIGS CIGSlim pmbok PMO velcom Базовый курс управления проектами Изовак Инвестиционный меморандум КСУП Обучение действием базовый курс бизнес-ангел бизнес-модели бизнес-модель бизнес-обучение бизнес-план венчур венчурный бизнес заказчик инвестиции инвестор интересы исследование команда проекта коммуникации консалтинг корпоративная система управления проектами кризис куратор маркетинг меморандум миф мотивация обоснование проекта обучение руководителей проектов отзыв отчеты письма план проекта подрядчик портфель проектов принцип раскрытия программа продажа бизнеса проект проект-менеджер проектно-зависимый проектно-ориентированный проектное управление проектный офис проектный подход прямые инвестиции результаты проекта риск риск-менеджмент роль рынок труда связи семинар скрытый клиент совмещение ролей солнечная энергетика спонсор стартап стейкхолдеры стимулирование стратегический инвестор стратегический портфель стратегия тренинг управление проектами управление рисками финансовый инвестор эксперт
%d такие блоггеры, как: